聊聊火热的项目管理（上）

醉舞清风

项目管理是近几年公益界经常提到的一个名词，政府购买服务要项目化管理，机构开展服务要项目化运作，第三方评估机构也讲要用项目管理思维做好服务，向基金会申请资助也要提交项目计划书等等。貌似一夜间，整个公益界都懂了项目管理。可是看看各个公益创投的入选公示的项目计划书，看看某些机构向基金会提交的项目计划书，却似乎并非如此：没有说明项目的需求调研分析、关键时间节点、阶段性任务、成效评估指标、投入产出逻辑等等。很多社会服务机构在服务项目的汇报材料上都写了：我们机构认真运用项目管理的方法开展服务项目。但是查看汇报材料的上下文，发现只是讲了开展了多少次活动、服务了多少人、花了多少钱，却没有讲服务达到了怎样的成效，解决了哪个迫切需要解决的需求和背后的问题。
作为一名全职公益人，我们常常需要问自己：我们是否真的认识和理解了项目管理的要点呢?
一、什么是项目管理?
要了解什么是项目管理，首先得了解什么是项目。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，这些产品和服务可以是有形的、也可以是无形的，但是必须是独特的。项目的临时性就是指这个项目是有起点和终点的，当然也可以在实施过程中因为实际需要的改变或者发起这个项目者终止项目。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动。项目管理通过整合47个项目管理过程得以实现，而这基本可以归纳为五大过程，包括：启动、规划、执行、监控和收尾。在项目管理过程中，我们需要考虑多个因素的影响，包括：范围、质量、进度预算、资源、风险。每一个因素都可能会影响项目的成败，所以这些因素都需要在项目的启动和规划阶段就给予重视，才能保证项目可以达到预期的目标。
二、项目管理就是逻辑框架法吗?
项目管理就是逻辑框架法是一些砖家的误导。有的第三方评估机构只是掌握了部分项目管理的工具，避重就轻，于是误导了公益行业的不少机构。项目管理所使用的工具远超140种工具和方法，可以分别运用于项目管理的五大过程组和47个过程。
逻辑框架法是比较常用的一个项目管理工具，一般用在项目的分析之后，常见于项目计划书中，用于说明项目目标和具体目标、投入和产出、活动与具体目标等逻辑推理和计划项目预期成效。一般先用参与式会议技术、问题树与目标树分析法、可行性分析(商业论证)等方法之后。如果项目被分析认为不可行，则没有必要再用逻辑框架法去做分析。也就是说，如果一个项目所需投入过大或者缺乏项目成立的重要必备条件，则项目就可以封存，等到条件成熟才能去实施。如果没有这个底线，没有做好相应的分析，还继续做下去，项目的失败是可以预期的。
三、项目管理有什么用呢?
项目管理就是对风险的管理。项目管理的一个重要作用就是让组织明白风险是项目成功最大的敌人，如果你不能控制风险，那么你就必将失败。一个计算失误就可以让百亿级的一次载人航天飞行彻底失败，一个劣质铆钉导致一次战役失败，说的就是这个道理。控制好风险，距离项目的成功就又近了一步。我们悲观地做事，乐观地期待成果和未来。
一个项目要成功，有着很多的前提：完成项目所需的资金、掌握相应技能的技术人员、保证项目完成的必须的资金、相应的设备硬件、具有良好软技能的项目经理、对进度的恰当控制。对于公益组织而言，有经验的服务团队、相匹配的服务技能、完成项目的资金、合适的服务对象，项目服务周期和关键时间节点(里程碑)都是需要考虑的。
公益项目的资金是需要公益组织认真考虑的。公益项目所提供的服务可以不面向服务对象收费(因为大多数服务项目是针对弱势群体的，本身支付服务费用的能力很弱)，但是必须有相应的资助方(政府、企业、基金会、捐款人)可以提供实施资金。公益组织还应当考虑组织的可持续运转，恰当地计算各项支出，平衡人员的工资、交通费用、办公费用等之外，还应当预计小部分的应急资金，以备项目运作时的不时之需。有些公益项目因为计划的时候就没有把一些风险考虑进去，等到实施的时候就拆东墙补西墙，于是项目团队就不能安心把核心成果做好，资金的足够和低质量的成果极易导致项目失败。
广东省廖冰兄人文艺术基金会总干事
杨汉淳/文

古月湖

构认真运用项目管理的方法开展服务项目